Gestión del Conocimiento

Publicado el 22 de Septiembre de 2009

¿Trabajas en una organización inteligente?

Javier Martínez Aldanondo
Gerente División de Gestión del Conocimiento de Catenaria

¿Crees que trabajas en una organización inteligente? No dudo que esa debe ser la aspiración e incluso la creencia de la mayoría de los que formamos parte cualquier grupo humano que se organiza para entregar algún producto o servicio a sus clientes. Sin embargo, para responder esa pregunta, es necesario primero ponerse de acuerdo sobre qué entendemos por “Inteligente”.

Encontrar una definición de inteligencia puede ser muy arduo y seguramente dejará a mucha gente insatisfecha así que lo más práctico es usar mi propia receta que identifica 3 rasgos de la inteligencia:

1. Alguien es inteligente cuando es capaz de predecir situaciones que pueden ocurrir en el futuro.

2. Alguien es inteligente cuando se caracteriza por su habilidad a la hora de tomar buenas decisiones.
Estos 2 primeros rasgos ya los analizamos con profundidad en los newsletters titulados “¿Eres más inteligente que tus padres?” y “Google no es Dios”.

3. Quiero añadir ahora un tercer rasgo de la inteligencia: Alguien es inteligente cuando es capaz de aprender. Peter Senge, en su aclamado libro “La Quinta Disciplina”, hace una declaración que ha sido citada en innumerables ocasiones: “La única fuente de ventaja competitiva sostenible será la capacidad de tu organización de aprender más rápido que las demás”. Me parece una afirmación rotunda e inapelable y que casi ningún directivo sería capaz de refutar aunque todavía sea más una aspiración que una realidad. Las personas, cómo vimos en el newsletter de julio, son muy diestras a la hora de aprender pero ¿Y las organizaciones? ¿Son capaces de predecir? ¿Y de tomar buenas decisiones?¿Y de aprender? ¿Cómo aprende una organización?

Dilucidar estas cuestiones no es un asunto sencillo. A nivel individual, generar y acumular nuevo conocimiento (Aprender) y sacar partido del conocimiento que se tiene (Gestión del Conocimiento) no nos resulta complicado y todos lo hacemos permanentemente aunque no queramos, ni mucho menos sepamos, como lo hacemos. No puedes evitar aprender a menos que no quieras seguir vivo. Lo que parece incontestable es que mientras existen situaciones que las personas somos capaces de resolver de manera bastante eficaz y por tanto “inteligente” (predecir y anticipar lo que ocurrirá, tomar buenas decisiones o aprender de la experiencia para tratar de no repetir errores), sin embargo las empresas tienen graves problemas para aprender de lo que les ocurre a diario, para gestionar su conocimiento y manejarse en un nivel de inteligencia similar al de sus integrantes.

Recientemente leía la declaración de un ejecutivo de una importante empresa farmacéutica que manifestaba: “A lo largo de mi carrera he estado en muchos equipos de trabajo y la verdad es que nunca he visto ninguno que diera resultado”. La frase es lapidaria pero no por eso deja de ser valiosa. ¿Por qué tan frecuentemente, el “todo” es menos que la “suma de las partes”? En demasiadas ocasiones, 1 + 1 no solo no suma 3 sino que muchas veces ni siquiera suma 2.

Aprender y gestionar el conocimiento son actos estrictamente reservados, al menos por ahora, a los organismos vivos. Los animales lo hacen sin esfuerzo, los humanos también (aunque en ocasiones pareciera lo contrario) pero ¿Y las organizaciones? Mi opinión es muy pocas logran alcanzar niveles razonables de inteligencia. Y esta respuesta se explica en gran medida por qué la afirmación inicial sobre los organismos vivos está incompleta: debe decir “organismos vivos con cerebro”. La discusión no radica en si las organizaciones son o no organismos vivos (lo dejo a aquellos mas versados en el asunto) sino más bien donde está el cerebro de una organización. Ubicar el cerebro de un animal o una persona no resulta un tarea difícil pero les desafío a que identifiquen donde radica el cerebro de una organización. ¿Difícil verdad? ¿El cerebro está en el equipo directivo de la empresa? Lo dudo. ¿En su Presidente? No lo creo. ¿Será que una organización no tiene cerebro? Y si no lo tiene, ¿Cómo aprende? ¿Qué pasa si, de un día para otro, sustituimos a todos los miembros de una empresa por igual número de personas que reclutemos, por ejemplo, a la salida de un partido de futbol? ¿Sigue existiendo la misma organización? Desde luego conserva el mismo nombre, los mismos productos, infraestructura, clientes, recursos financieros … pero ¿Será capaz de funcionar? ¿Dónde está exactamente lo que sabía el día anterior y había aprendido en el pasado?

Tengo la sensación de que la dificultad para encontrar al cerebro juega un papel primordial para explicar por qué las empresas tienen tantos problemas para aprender y por tanto, para ser inteligentes.

En el caso de las personas, lo primero que resulta elemental es que nos resulta simplemente imposible vivir sin cerebro. Cómo ya hemos comentado en varias ocasiones, las personas tenemos objetivos (muchos de ellos inconscientes) y nuestras conductas y acciones se encaminan a tratar de alcanzar dichos objetivos. Para lograrlo, el cerebro opera como una especie de torre de control que “controla, dirige y coordina” a los demás órganos del cuerpo en el cumplimiento de los planes que cada uno de nosotros ejecuta para lograr los objetivos. Cuando sabe cómo lograrlos, solo necesita gestionar el conocimiento que ya tiene y cuando no sabe cómo lograrlo, pone en marcha el mecanismo necesario para aprender. Por regla general, lo hace de forma bastante eficiente. El cerebro alinea al resto de actores involucrados, analiza permanentemente la información que recibe de ellos y toma las decisiones a partir del único recurso que tiene para hacerlo: Su experiencia, su conocimiento.

En una empresa es sorprendentemente habitual que las distintas áreas desconozcan lo que están haciendo las demás o que varias estén abordando el mismo problema sin saberlo, malgastando energías y recursos. ¿Te imaginas que salieses de tu casa para ir al trabajo y una pierna decidiese ir por un camino y la otra en dirección opuesta? ¿O que tu cerebro le indique a una mano “toma un vaso para pasárselo a la persona que te lo acaba de solicitar” y en lugar de responder a esa orden, el brazo le pegue un puñetazo en la cara a tu vecino? Por suerte, si eres una persona normal, eso no ocurre, algo que no se puede decir cuando se habla de una organización. Mi experiencia me dice que muchas organizaciones no tienen claros sus objetivos y menos aun son capaces de involucrar y alinear a sus miembros en pos de obtenerlos. La mayoría de los directivos coincide en que la falta de alineamiento de las personas con las estrategias es una de sus mayores preocupaciones y que la tarea más importante de un directivo es motivar a las personas a alcanzar los objetivos de la organización.

Una persona, aunque tenga diferentes objetivos, tenga dudas sobre cómo alcanzarlos, y se pelee consigo mismo, tiene muy claro que busca siempre lo mejor para sí y trata de evitar perjudicarse. Sin embargo, cuando hablamos de organizaciones, unidades, áreas, departamentos o equipos, en realidad de lo que estamos hablando es de varios cerebros, pero no solo uno por cada entidad organizacional sino uno por cada persona, cada cual con sus objetivos, sus preferencias, sus prioridades, sus fobias, sus criterios para determinar lo que es importante, lo que es razonable, lo que es necesario, etc. Y es en este punto, en el intento de que varios cerebros funcionen como uno solo donde por regla general todo se viene a pique. Las luchas de poder son solo una manifestación palpable de lo que ocurre a diario en cualquier colectivo humano con personas o áreas no ya persiguiendo objetivos distintos sino que muchas veces contrapuestos y en franco conflicto. Si ponerse de acuerdo con otra persona ya es difícil de por si (y sino que le pregunten a cualquier matrimonio), imaginad lo complejo de lograr que un equipo o una empresa funcione como “un solo hombre”. Una persona se puede permitir que no todos sus actos sean infalibles ni su gestión del conocimiento perfecta (no es crucial si siempre escojo el camino más corto para llegar a la oficina o si compro siempre los alimentos o la ropa en el sitio más barato posible) porque las consecuencias no necesariamente son graves. Pero una empresa no se lo puede permitir porque se maneja por criterios de eficiencia, rentabilidad y, a fin de cuentas, resultados. Necesita ser inteligente todo el tiempo, en cada paso que da. No ser todo lo inteligente que podría ser le cuesta mucho dinero.

Si nuestro objetivo es ayudar a que las organizaciones sean de verdad inteligentes, la gestión del conocimiento y el aprendizaje tienen mucho que decir: Utilizar eficientemente lo que ya se sabe, no repetir errores y aprender de ellos, hacer las cosas cada vez mejor son algunos rasgos esenciales. Cuando alguien en tu organización va a realizar una tarea, ¿prefieres que lo haga con el conocimiento que tiene individualmente o que vaya armado con la inteligencia de toda la empresa a su disposición? La respuesta es evidente pero no olvidemos que antes de nada, para que eso sea factible, necesitamos encontrar primero el cerebro.

En realidad, ser inteligente incluye un cuarto rasgo que significa tener buenas historias que contar, de hecho, contar la historia adecuada en el momento oportuno a la persona que lo necesita. Ya que hablamos del cerebro, nuestro cerebro no acumula datos sino que acumula experiencias en forma de historias. Precisamente el 23 de septiembre impartiremos una conferencia sobre el poder de las historias en el marco de las actividades que desarrolla la revista Capital Humano www.revistacapitalhumano.cl . Y en octubre, en Barcelona, impartiremos un taller sobre Cómo identificar el Conocimiento Crítico en una organización www.aefol.com y participaremos en el ITworldEdu 2009 www.itworldedu.es

Por último, os puedo adelantar el título del próximo newsletter: “No nos engañemos, el conocimiento no se puede gestionar”. Os podrá parecer un contrasentido ya que nos dedicamos precisamente a eso pero dentro de 1 mes lo discutiremos.

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